よくわかるウェネバー広東の必要性
ヴィジョンもなければ、戦略もない。
優先順位もなければ'そもそも何が大切なのかを決める尺度もない。
あるのは縄張-意識だけで、組織としてはバラバラでまとまりがなかった」。
ゴーンは、日本に来て数カ月の間に社員と交わした会話の中から、当時こういう印象を持った。
日産に派遣されたゴーンは、日産のCOOとして初めて発表した二〇〇〇年三月期決算で、六八〇〇億円の大幅赤字を計上した。
しかし、ゴーンは、策定した経営再建計画「日産リバイバルプラン」 (^p^pO に基いて国内三工場の閉鎖や借入金の大幅削減を進め、二年目の二〇〇一年三月期決算では過去最高の三三一一億円の黒字をあげ、三年計画のNRPを前倒しで実現した。
私はゴーンが日産の復活に成功した物語を『カルロス・ゴーンが語る5つの革命』(講談社アルファ文庫)として上梓した。
と-わけ強調したのは「経営革命」だった。
「日産の危機は財務が招いた危機ではありません。
経営が招いた危機だったのです」。
二〇〇三年三月、ゴーンが日本経済研究センターの朝食会で語った言葉に、私は強烈な印象を受けた。
日産がルノーに資本参加を仰いだとき、日産を維持する経営システムは明らかに停止していた。
金融危機に巻き込まれた銀行には、もはや日産を手助けする余裕はなく、日産は自分で解第三章 反撃に出る欧米車決する経営方法を見つけなければならないときだった。
一九九九年の日産の経営は、完全ににっちもさっちもいかなくなっていた。
根本的な再構築が必要だった。
ゴーンがやったこと そこでゴーンは、まず第一に社内の各部門の中間管理職者を横断的に組織したクロスファンクショナル・チーム (OfcH)をテーマごとに編成し、このチームを中心に再建計画「日産リバイバルプラン」を作成した。
危機に直面して改革に半信半疑だった多くの社員が積極的に活動に加わるよう、権限を委譲し、cFTのメンバーに加えて明確なヴィジョンを作り、トップダウンとともにボトムアップによって改革を実現させようとした。
ゴーンの改革は一種のショック療法でもあった。
「日産が株式を保有する一三九四社のうち、四社の例外を除いては当社の将来に不可欠だとは見ていません。
現在二四五社ある取引部品メーカーは、二〇〇二年までに六〇〇社以下に減らします」。
ゴーンが、リバイバルプランを発表した時、日産の系列企業に放った言葉は強烈だった。
ゴーンは購買価格を三年間に二〇%削減することを掲げ、その実現のためコス-ダウンをもたらさない 「ケイレツ」 の破壊を宣言した。
「われわれは燃えさかる甲板(バーニング・プラットフォーム)から逃げなければならないのです。
自分の家が火事のときは安閑としていられないはずです。
危機感の薄い社員は目覚めなければならない。
二六年間も市場シェアを減らし続けたうえ、過去八年のうち七年間も利益が出ない会社は、危機以外の何ものでもないことを自覚する必要があるのです」。
ゴーンは、リバイバルプランの実現以外に選択肢のないことを全社員に強調し、自覚を促した。
「なぜ日産の業績を回復させることができたのか。
成功の理由の第一は、燃えさかる甲板があったことです。
燃えさかる甲板にいつまでもいることはできない。
そこに潜在的なパワーがあったことです。
二六年間も市場シェアを低下させ続け、精神的にも負けグセがついていた日産社内の人間では、立て直すことができなかった。
第二の理由は、正しい方向を選択できたことです。
われわれはどういう状況にあるのか的確な診断をし、進むべき正しい方向を示すことができた。
最初の一歩が正しい方向であれば、次を引き出す力が出るし、自信がつ-のです」。
ゴーンはリバイバルプランから一年たった二〇〇〇年十一月、日本外国特派員協会でこう語った。
こうしてリバイバルプランの前倒し実現に成功したゴーンは、二〇〇二年度から新しい三力年計画「日産一八〇」を策定し、クルマの世界販売台数一〇〇万台増、売上高営業利益率八%、自動車事業の有利子負債額ゼロにするという公約を果たした。
日本第二位の自動車メーカーの経営危機を救った成功者としての評価は定まった。
ゴーンは、この成果を背景に日産のCEOとなく、二〇〇五年にはルノーのCEOに就任した。
日産自動車はその後も増収増益を重ね、二〇〇六年三月期決算では、売り上げ九兆四二人第三章 反撃に出る欧米車〇億円、経常利益八四五八億円を挙げた。
効果をあげたのはルノーとの共同購買や車台の共用などによるコストダウン努力であり、北米市場や中国などにおける積極的な設備拡張と新車投入だった。
「コミットメント(必達公約)」を実現させる強い経営手腕も賞賛の的となった。
二〇〇六年九月中間期決算で、「ゴーン改革」以降、初の営業減益となった。
成長戦略にブレーキがかかったのではないかとの見方が広がった。
二〇〇六年度通年の連結決算でも減益は避けられなかった。
大幅な利益拡大を続けるトヨタとホンダに比べると勢いは鈍化している。
トヨタ、ホンダに比べ、低燃費で人気のある小型車が少ない上、歴史の浅い米キャントン工場(ミシシッピー州) で生産する
「今の日産は危機的状況にある」。
ゴーンは二〇〇七年二月に、初の適期減益が確実となった状況を受けてこう発言した。
また、「業績が好転しない限-、提携の拡大は危険だ」と述べ、経営改善に集中する考えを示した。
「日産に、言い訳する文化はいくません」。
ゴーンは、社内管理職向けの研修ビデオの中で語っている。
ゴーンは一九五四年三月、ブラジルに生まれた。
祖父の世代にレバノンからブラジルに移住し、ブラジル人となった父親はブラジルの国内航空会社に勤務していた。
母親はフランス人だった。
ゴーンが生まれると間もなく、一家はリオデジャネイロに引っ越した。
一九六八年、十四歳の時、レバノンのキリスト教イエズス会系ノートルダム高校に進み、フランス語を勉強した。
十六歳の時、単身でフランスに渡-、技術系大学の最高峰といわれる国立理工科大学に合格し、国立高等鉱業学校に進んだ。
卒業後、フランスの大手タイヤメーカーのミシュランに就職し、一九八九年には北米ミシュランの社長に就任した。
ミシュランが買収したばかりの米タイヤ大手のユニロイヤル・グッドリッチとの統合成果を短期間に出したことで認められた。
ちょうどそのころ民営化を進めていたルノーに、国際事業を展開する人材としてスカウトされ、国際経営者としての舞台に躍-出た。
ゴーンが日産の経営再建で果たした経営手腕は、企業の国際化が進展していた日本でも「文化の融合」と「多様化」を成功させた人物として評価された。
ゴーンが日産に持ち込んだ新しい企業文化は、日本企業の国際化のビジネスモデルとされる。
それだけに、その手腕に期待する声は多いが、Ⅴ字回復した後の持続的な発展には、これまでとは違った対応が必要だ。
成長を安定させた後に、国際的に成功した経営者として評価が定まる。
危機感をあおるだけでは人は動かないことをゴーンはより知っているはずだ。
第三章 反撃に出る欧米車4 ディーゼルエンジンの系譜 自動車用内燃機関は、一八七六年にドイツ人のニコラス・オットーが、火花点火によって二回転に一回爆発し、サイクルを完結させる現在のガソリンエンジンの源流となる四サイクルエンジンを開発したことに始まる。
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